Wer neu in ein Unternehmen kommt, kann viel mitbringen. Fachwissen, Lebenserfahrung, eine hilfreiche Vorgehensweise aus einem anderen Betrieb. Gleichzeitig weiß dieser Mensch noch nicht, was die Kollegen über Jahre miteinander gelernt haben. Welche Verbindungen wichtig sind. Weshalb ein Ablauf genau so eingerichtet wurde.
Mich interessiert, wie beides zusammenkommen kann. Der neue Blick verdient Raum, und die vorhandene Erfahrung verdient es, verstanden zu werden. Wenn Menschen voneinander lernen sollen, müssen sie einander etwas zeigen dürfen. Dazu gehören auch Fragen, Unsicherheiten und Ergebnisse, mit denen noch niemand zufrieden ist.
Für mich ist das eine Führungsaufgabe, die bis zur Unternehmensspitze reicht. Es genügt nicht, Wissen teilen zu wollen. Menschen brauchen eine Zusammenarbeit, in der sie ihre Erfahrungen einbringen und die Vorgehensweisen der anderen kennenlernen können, ohne sich dabei kleinmachen oder behaupten zu müssen.
Neu im Betrieb heißt nicht unerfahren
Ein neuer Kollege muss zunächst verstehen, wie dieses Unternehmen arbeitet. Das gilt auch dann, wenn er seinen Beruf schon lange ausübt. Er kennt vielleicht die fachliche Aufgabe sehr gut, aber noch nicht die Abstimmung mit der Nachbarabteilung oder die Besonderheiten eines bestimmten Kunden.
Ein erfahrener Kollege kann ihm diese Zusammenhänge zugänglich machen. Er erklärt dann nicht nur, wie etwas gemacht wird, sondern auch, worauf es dabei ankommt. So lässt sich nachvollziehen, welches Wissen in einem gewachsenen Ablauf steckt.
Zugleich kann eine Frage von außen etwas sichtbar machen, das im Alltag selbstverständlich geworden ist. Warum brauchen wir diesen Zwischenschritt? Weshalb erfassen wir eine Information zweimal? Vielleicht gibt es einen guten Grund. Vielleicht galt der Grund früher und passt heute nicht mehr.
Dass jemand diese Frage stellt, muss die bisherige Arbeit nicht abwerten. Die Kollegen können gemeinsam herausfinden, was sich bewährt hat und was sich inzwischen anders lösen ließe. Dabei ist die Betriebszugehörigkeit etwas anderes als das Lebensalter. Wer neu ist, ist nicht zwangsläufig jung; wer lange dabei ist, nicht zwangsläufig unbeweglich.
Das Bewährte darf erklärt und hinterfragt werden
„Das haben wir immer schon so gemacht“ erzählt zunächst, dass eine Vorgehensweise vertraut ist. Möglicherweise hat sie lange gute Ergebnisse ermöglicht. Dann ist nachvollziehbar, weshalb jemand sie nicht ohne Weiteres aufgeben möchte.
Gleichzeitig beantwortet ihre bisherige Verlässlichkeit noch nicht, ob sie zu den heutigen Aufgaben passt. Vielleicht haben sich Anforderungen, technische Möglichkeiten oder die Zusammenarbeit verändert. Eine neue Idee verdient deshalb eine sachliche Betrachtung, auch wenn das Alte einmal sinnvoll war.
Ich möchte verstehen, was ein Mensch mit seiner bisherigen Arbeitsweise verbindet. Ist es die Erfahrung, dass sie unter schwierigen Bedingungen funktioniert? Gibt sie Sicherheit, weil er sie gut beherrscht? Was müsste er kennenlernen, um sich auf eine Alternative einlassen zu können? Solche Fragen helfen, genauer miteinander ins Gespräch zu kommen.
Offenheit braucht einen verlässlichen Umgang miteinander
Wer etwas Neues vorschlägt, weiß noch nicht, ob es hier funktioniert. Wer einen Ablauf erklärt, zeigt unter Umständen auch, wo er sich bisher beholfen hat. Beide geben etwas von sich preis. Dafür macht es einen Unterschied, wie andere auf eine unvollständige Idee oder eine offene Frage reagieren.
Wird jemand belächelt, wenn er einen Zusammenhang noch nicht kennt, wird er seine nächste Frage möglicherweise für sich behalten. Wird die langjährige Erfahrung eines Kollegen mit einem schnellen „Das ist doch überholt“ abgetan, ist damit ebenfalls wenig gewonnen.
Für mich braucht es eine Entwicklungskultur, in der Menschen sich zeigen dürfen. Das heißt auch, einen Vorschlag erst einmal anzuhören, bevor man ihn einordnet. Worin besteht die Idee? Was soll dadurch besser werden? Welche Erfahrung liegt ihr zugrunde?
Dabei gehört der eigene Umgang mit Unsicherheit dazu. Wer früher erlebt hat, dass eine falsche Antwort vor allem Abwertung nach sich zieht, kann vorsichtig werden. Eine solche Erfahrung würde ich niemandem im Team unterstellen. Sie ist aber ein möglicher Hintergrund, den ein Mensch in seine heutige Zusammenarbeit mitbringt.
Ergebnisse gemeinsam untersuchen
Ich schaue auf Fehler auch als Ergebnisse, aus denen Erkenntnisse entstehen können. Zunächst ist etwas geschehen, das sich genauer betrachten lässt. Wenn wir sofort die Person bewerten, verlieren wir leicht den Blick darauf, was tatsächlich passiert ist und was wir daraus lernen können.
Dabei bleiben die Anforderungen an die Arbeit bestehen. Ein Ergebnis kann unzureichend sein und Folgen haben, um die sich jemand kümmern muss. Lernbereitschaft bedeutet für mich, diese Folgen ernst zu nehmen und zugleich herauszufinden, was beim nächsten Mal anders gebraucht wird.
Beim Lernen voneinander kann das sehr konkret werden: Ein Kollege erklärt, was er ausprobiert hat. Ein anderer ergänzt einen Zusammenhang, den er dabei übersehen hatte. Gemeinsam wird verständlicher, unter welchen Bedingungen eine Vorgehensweise funktioniert.
Damit entsteht mehr als die Aufforderung, beim nächsten Mal besser aufzupassen. Wissen, das vorher bei Einzelnen lag, wird für die gemeinsame Aufgabe nutzbar. Dafür müssen nicht erst Fehler passieren. Auch ein gutes Ergebnis lässt sich daraufhin betrachten, was dazu beigetragen hat.
Führung hält die gemeinsame Aufgabe im Blick
Eine Führungskraft braucht aus meiner Sicht genügend Aufmerksamkeit für beide Seiten. Der neue Mitarbeiter soll sich einbringen können. Der erfahrene Mitarbeiter soll mit seinen Bedenken gehört werden. Die Führungskraft muss nicht jede Idee gutheißen, um sich ernsthaft mit ihr zu beschäftigen.
Der gemeinsame Sinn und das Ziel geben der Prüfung eine Richtung. Was soll unsere Arbeit ermöglichen? Woran würden wir erkennen, dass die vorgeschlagene Vorgehensweise dabei hilft? Und welche Bedingungen müssen berücksichtigt werden, bevor wir sie ausprobieren?
Das kann die Diskussion verändern. Statt sich darüber zu verständigen, wer grundsätzlich mehr weiß, können die Kollegen ihre Kenntnisse an derselben Aufgabe zusammenführen. Dazu gehört, dass klar wird, was übernommen, weiter geprüft oder aus einem nachvollziehbaren Grund verworfen wird.
Die Haltung muss über die eigene Abteilung hinaus tragen
An dieser Stelle ist mir die Unternehmensspitze besonders wichtig. Eine einzelne Führungskraft kann in ihrem Bereich viel ermöglichen. Wenn Menschen aber abteilungsübergreifend zusammenarbeiten, treffen sie möglicherweise auf sehr unterschiedliche Erfahrungen im selben Unternehmen.
In einer Abteilung wird eine offene Frage als Interesse aufgegriffen. In einer anderen muss jemand befürchten, damit seine Kompetenz infrage zu stellen. Kommen diese Menschen in einem Projekt zusammen, bringen sie diese Erfahrungen mit. Durch eine Einladung zum Austausch allein verschwindet diese Vorsicht noch nicht.
Deshalb gehört eine lernförderliche Haltung für mich in die Verantwortung der Unternehmensleitung. Die Unternehmensleitung muss diese Haltung selbst vorleben und Führungskräfte darin unterstützen, sie ebenfalls zu leben. Wie reagiert die Spitze, wenn ein Ergebnis nicht den Erwartungen entspricht? Lässt sie sich Zusammenhänge erklären? Ist sie bereit, die eigene erste Einschätzung zu überprüfen?
Wenn von Führungskräften Offenheit verlangt wird, während sie selbst bei jeder Unsicherheit abgewertet werden, entsteht ein Widerspruch. Für eine Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg brauchen Menschen verlässliche Erfahrungen damit, wie hier mit ihrem Wissen und ihren Fragen umgegangen wird.
Die eigene Rolle gehört mit dazu
Bei der Begleitung von Führungskräften betrachte ich auch das Zusammenspiel von Person, Funktion und Profession. Persönlich mag mir Sicherheit wichtig sein. In meiner Funktion soll ich die Zusammenarbeit ermöglichen. Und für meine berufliche Aufgabe bringe ich Können mit, das ich weiterentwickeln kann.
Diese Ebenen können sich unterstützen oder einander im Weg stehen. Wenn ich selbst möglichst keine Unsicherheit zeigen möchte, fällt es mir vielleicht schwer, die offene Frage eines Mitarbeiters stehen zu lassen. Dann liefere ich schnell eine Antwort, obwohl ein gemeinsames Nachdenken gerade hilfreicher wäre.
Das wahrzunehmen kann eine Führungskraft unterstützen, bewusster zu reagieren. Es geht dabei um ihr eigenes Handeln: Kann ich zuhören, ohne schon alles einordnen zu müssen? Kann ich die Erfahrung eines Kollegen anerkennen und trotzdem eine Veränderung prüfen lassen?
Was aus dem Austausch in die Arbeit eingeht
Gegenseitiges Lernen wird greifbar, wenn etwas davon in der Zusammenarbeit ankommt. Ein neuer Mitarbeiter versteht, weshalb eine bestimmte Abstimmung wichtig ist. Eine erfahrene Kollegin übernimmt einen hilfreichen Ansatz, den sie vorher nicht kannte. Oder beide entwickeln aus ihren Kenntnissen eine Vorgehensweise, auf die sie allein nicht gekommen wären.
Dafür braucht es auch im Arbeitsalltag Gelegenheit: Zeit, etwas zu erklären, Einblick in die Arbeit der anderen und die Möglichkeit, Erfahrungen nach einem Versuch wieder zusammenzubringen. Wenn dafür dauerhaft kein Raum bleibt, kann die gewünschte Entwicklung kaum stattfinden.
Für mich zeigt sich der Wert dieses Lernens darin, dass Menschen mit ihrem Können füreinander zugänglich werden. Die langjährige Erfahrung bleibt wertvoll und kann erweitert werden. Der neue Kollege findet Anschluss und kann zugleich etwas beitragen. So wächst gemeinsames Wissen aus der Arbeit, die die Menschen tatsächlich miteinander tun.
Wer neu in ein Unternehmen kommt, kann viel mitbringen. Fachwissen, Lebenserfahrung, eine hilfreiche Vorgehensweise aus einem anderen Betrieb. Gleichzeitig weiß dieser Mensch noch nicht, was die Kollegen über Jahre miteinander gelernt haben. Welche Verbindungen wichtig sind. Weshalb ein Ablauf genau so eingerichtet wurde.
Mich interessiert, wie beides zusammenkommen kann. Der neue Blick verdient Raum, und die vorhandene Erfahrung verdient es, verstanden zu werden. Wenn Menschen voneinander lernen sollen, müssen sie einander etwas zeigen dürfen. Dazu gehören auch Fragen, Unsicherheiten und Ergebnisse, mit denen noch niemand zufrieden ist.
Für mich ist das eine Führungsaufgabe, die bis zur Unternehmensspitze reicht. Es genügt nicht, Wissen teilen zu wollen. Menschen brauchen eine Zusammenarbeit, in der sie ihre Erfahrungen einbringen und die Vorgehensweisen der anderen kennenlernen können, ohne sich dabei kleinmachen oder behaupten zu müssen.
Neu im Betrieb heißt nicht unerfahren
Ein neuer Kollege muss zunächst verstehen, wie dieses Unternehmen arbeitet. Das gilt auch dann, wenn er seinen Beruf schon lange ausübt. Er kennt vielleicht die fachliche Aufgabe sehr gut, aber noch nicht die Abstimmung mit der Nachbarabteilung oder die Besonderheiten eines bestimmten Kunden.
Ein erfahrener Kollege kann ihm diese Zusammenhänge zugänglich machen. Er erklärt dann nicht nur, wie etwas gemacht wird, sondern auch, worauf es dabei ankommt. So lässt sich nachvollziehen, welches Wissen in einem gewachsenen Ablauf steckt.
Zugleich kann eine Frage von außen etwas sichtbar machen, das im Alltag selbstverständlich geworden ist. Warum brauchen wir diesen Zwischenschritt? Weshalb erfassen wir eine Information zweimal? Vielleicht gibt es einen guten Grund. Vielleicht galt der Grund früher und passt heute nicht mehr.
Dass jemand diese Frage stellt, muss die bisherige Arbeit nicht abwerten. Die Kollegen können gemeinsam herausfinden, was sich bewährt hat und was sich inzwischen anders lösen ließe. Dabei ist die Betriebszugehörigkeit etwas anderes als das Lebensalter. Wer neu ist, ist nicht zwangsläufig jung; wer lange dabei ist, nicht zwangsläufig unbeweglich.
Das Bewährte darf erklärt und hinterfragt werden
„Das haben wir immer schon so gemacht“ erzählt zunächst, dass eine Vorgehensweise vertraut ist. Möglicherweise hat sie lange gute Ergebnisse ermöglicht. Dann ist nachvollziehbar, weshalb jemand sie nicht ohne Weiteres aufgeben möchte.
Gleichzeitig beantwortet ihre bisherige Verlässlichkeit noch nicht, ob sie zu den heutigen Aufgaben passt. Vielleicht haben sich Anforderungen, technische Möglichkeiten oder die Zusammenarbeit verändert. Eine neue Idee verdient deshalb eine sachliche Betrachtung, auch wenn das Alte einmal sinnvoll war.
Ich möchte verstehen, was ein Mensch mit seiner bisherigen Arbeitsweise verbindet. Ist es die Erfahrung, dass sie unter schwierigen Bedingungen funktioniert? Gibt sie Sicherheit, weil er sie gut beherrscht? Was müsste er kennenlernen, um sich auf eine Alternative einlassen zu können? Solche Fragen helfen, genauer miteinander ins Gespräch zu kommen.
Offenheit braucht einen verlässlichen Umgang miteinander
Wer etwas Neues vorschlägt, weiß noch nicht, ob es hier funktioniert. Wer einen Ablauf erklärt, zeigt unter Umständen auch, wo er sich bisher beholfen hat. Beide geben etwas von sich preis. Dafür macht es einen Unterschied, wie andere auf eine unvollständige Idee oder eine offene Frage reagieren.
Wird jemand belächelt, wenn er einen Zusammenhang noch nicht kennt, wird er seine nächste Frage möglicherweise für sich behalten. Wird die langjährige Erfahrung eines Kollegen mit einem schnellen „Das ist doch überholt“ abgetan, ist damit ebenfalls wenig gewonnen.
Für mich braucht es eine Entwicklungskultur, in der Menschen sich zeigen dürfen. Das heißt auch, einen Vorschlag erst einmal anzuhören, bevor man ihn einordnet. Worin besteht die Idee? Was soll dadurch besser werden? Welche Erfahrung liegt ihr zugrunde?
Dabei gehört der eigene Umgang mit Unsicherheit dazu. Wer früher erlebt hat, dass eine falsche Antwort vor allem Abwertung nach sich zieht, kann vorsichtig werden. Eine solche Erfahrung würde ich niemandem im Team unterstellen. Sie ist aber ein möglicher Hintergrund, den ein Mensch in seine heutige Zusammenarbeit mitbringt.
Ergebnisse gemeinsam untersuchen
Ich schaue auf Fehler auch als Ergebnisse, aus denen Erkenntnisse entstehen können. Zunächst ist etwas geschehen, das sich genauer betrachten lässt. Wenn wir sofort die Person bewerten, verlieren wir leicht den Blick darauf, was tatsächlich passiert ist und was wir daraus lernen können.
Dabei bleiben die Anforderungen an die Arbeit bestehen. Ein Ergebnis kann unzureichend sein und Folgen haben, um die sich jemand kümmern muss. Lernbereitschaft bedeutet für mich, diese Folgen ernst zu nehmen und zugleich herauszufinden, was beim nächsten Mal anders gebraucht wird.
Beim Lernen voneinander kann das sehr konkret werden: Ein Kollege erklärt, was er ausprobiert hat. Ein anderer ergänzt einen Zusammenhang, den er dabei übersehen hatte. Gemeinsam wird verständlicher, unter welchen Bedingungen eine Vorgehensweise funktioniert.
Damit entsteht mehr als die Aufforderung, beim nächsten Mal besser aufzupassen. Wissen, das vorher bei Einzelnen lag, wird für die gemeinsame Aufgabe nutzbar. Dafür müssen nicht erst Fehler passieren. Auch ein gutes Ergebnis lässt sich daraufhin betrachten, was dazu beigetragen hat.
Führung hält die gemeinsame Aufgabe im Blick
Eine Führungskraft braucht aus meiner Sicht genügend Aufmerksamkeit für beide Seiten. Der neue Mitarbeiter soll sich einbringen können. Der erfahrene Mitarbeiter soll mit seinen Bedenken gehört werden. Die Führungskraft muss nicht jede Idee gutheißen, um sich ernsthaft mit ihr zu beschäftigen.
Der gemeinsame Sinn und das Ziel geben der Prüfung eine Richtung. Was soll unsere Arbeit ermöglichen? Woran würden wir erkennen, dass die vorgeschlagene Vorgehensweise dabei hilft? Und welche Bedingungen müssen berücksichtigt werden, bevor wir sie ausprobieren?
Das kann die Diskussion verändern. Statt sich darüber zu verständigen, wer grundsätzlich mehr weiß, können die Kollegen ihre Kenntnisse an derselben Aufgabe zusammenführen. Dazu gehört, dass klar wird, was übernommen, weiter geprüft oder aus einem nachvollziehbaren Grund verworfen wird.
Die Haltung muss über die eigene Abteilung hinaus tragen
An dieser Stelle ist mir die Unternehmensspitze besonders wichtig. Eine einzelne Führungskraft kann in ihrem Bereich viel ermöglichen. Wenn Menschen aber abteilungsübergreifend zusammenarbeiten, treffen sie möglicherweise auf sehr unterschiedliche Erfahrungen im selben Unternehmen.
In einer Abteilung wird eine offene Frage als Interesse aufgegriffen. In einer anderen muss jemand befürchten, damit seine Kompetenz infrage zu stellen. Kommen diese Menschen in einem Projekt zusammen, bringen sie diese Erfahrungen mit. Durch eine Einladung zum Austausch allein verschwindet diese Vorsicht noch nicht.
Deshalb gehört eine lernförderliche Haltung für mich in die Verantwortung der Unternehmensleitung. Die Unternehmensleitung muss diese Haltung selbst vorleben und Führungskräfte darin unterstützen, sie ebenfalls zu leben. Wie reagiert die Spitze, wenn ein Ergebnis nicht den Erwartungen entspricht? Lässt sie sich Zusammenhänge erklären? Ist sie bereit, die eigene erste Einschätzung zu überprüfen?
Wenn von Führungskräften Offenheit verlangt wird, während sie selbst bei jeder Unsicherheit abgewertet werden, entsteht ein Widerspruch. Für eine Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg brauchen Menschen verlässliche Erfahrungen damit, wie hier mit ihrem Wissen und ihren Fragen umgegangen wird.
Die eigene Rolle gehört mit dazu
Bei der Begleitung von Führungskräften betrachte ich auch das Zusammenspiel von Person, Funktion und Profession. Persönlich mag mir Sicherheit wichtig sein. In meiner Funktion soll ich die Zusammenarbeit ermöglichen. Und für meine berufliche Aufgabe bringe ich Können mit, das ich weiterentwickeln kann.
Diese Ebenen können sich unterstützen oder einander im Weg stehen. Wenn ich selbst möglichst keine Unsicherheit zeigen möchte, fällt es mir vielleicht schwer, die offene Frage eines Mitarbeiters stehen zu lassen. Dann liefere ich schnell eine Antwort, obwohl ein gemeinsames Nachdenken gerade hilfreicher wäre.
Das wahrzunehmen kann eine Führungskraft unterstützen, bewusster zu reagieren. Es geht dabei um ihr eigenes Handeln: Kann ich zuhören, ohne schon alles einordnen zu müssen? Kann ich die Erfahrung eines Kollegen anerkennen und trotzdem eine Veränderung prüfen lassen?
Was aus dem Austausch in die Arbeit eingeht
Gegenseitiges Lernen wird greifbar, wenn etwas davon in der Zusammenarbeit ankommt. Ein neuer Mitarbeiter versteht, weshalb eine bestimmte Abstimmung wichtig ist. Eine erfahrene Kollegin übernimmt einen hilfreichen Ansatz, den sie vorher nicht kannte. Oder beide entwickeln aus ihren Kenntnissen eine Vorgehensweise, auf die sie allein nicht gekommen wären.
Dafür braucht es auch im Arbeitsalltag Gelegenheit: Zeit, etwas zu erklären, Einblick in die Arbeit der anderen und die Möglichkeit, Erfahrungen nach einem Versuch wieder zusammenzubringen. Wenn dafür dauerhaft kein Raum bleibt, kann die gewünschte Entwicklung kaum stattfinden.
Für mich zeigt sich der Wert dieses Lernens darin, dass Menschen mit ihrem Können füreinander zugänglich werden. Die langjährige Erfahrung bleibt wertvoll und kann erweitert werden. Der neue Kollege findet Anschluss und kann zugleich etwas beitragen. So wächst gemeinsames Wissen aus der Arbeit, die die Menschen tatsächlich miteinander tun.
Über den Autor
Wer neu in ein Unternehmen kommt, kann viel mitbringen. Fachwissen, Lebenserfahrung, eine hilfreiche Vorgehensweise aus einem anderen Betrieb. Gleichzeitig weiß dieser Mensch noch nicht, was die Kollegen über Jahre miteinander gelernt haben. Welche Verbindungen wichtig sind. Weshalb ein Ablauf genau so eingerichtet wurde.
Mich interessiert, wie beides zusammenkommen kann. Der neue Blick verdient Raum, und die vorhandene Erfahrung verdient es, verstanden zu werden. Wenn Menschen voneinander lernen sollen, müssen sie einander etwas zeigen dürfen. Dazu gehören auch Fragen, Unsicherheiten und Ergebnisse, mit denen noch niemand zufrieden ist.
Für mich ist das eine Führungsaufgabe, die bis zur Unternehmensspitze reicht. Es genügt nicht, Wissen teilen zu wollen. Menschen brauchen eine Zusammenarbeit, in der sie ihre Erfahrungen einbringen und die Vorgehensweisen der anderen kennenlernen können, ohne sich dabei kleinmachen oder behaupten zu müssen.
Neu im Betrieb heißt nicht unerfahren
Ein neuer Kollege muss zunächst verstehen, wie dieses Unternehmen arbeitet. Das gilt auch dann, wenn er seinen Beruf schon lange ausübt. Er kennt vielleicht die fachliche Aufgabe sehr gut, aber noch nicht die Abstimmung mit der Nachbarabteilung oder die Besonderheiten eines bestimmten Kunden.
Ein erfahrener Kollege kann ihm diese Zusammenhänge zugänglich machen. Er erklärt dann nicht nur, wie etwas gemacht wird, sondern auch, worauf es dabei ankommt. So lässt sich nachvollziehen, welches Wissen in einem gewachsenen Ablauf steckt.
Zugleich kann eine Frage von außen etwas sichtbar machen, das im Alltag selbstverständlich geworden ist. Warum brauchen wir diesen Zwischenschritt? Weshalb erfassen wir eine Information zweimal? Vielleicht gibt es einen guten Grund. Vielleicht galt der Grund früher und passt heute nicht mehr.
Dass jemand diese Frage stellt, muss die bisherige Arbeit nicht abwerten. Die Kollegen können gemeinsam herausfinden, was sich bewährt hat und was sich inzwischen anders lösen ließe. Dabei ist die Betriebszugehörigkeit etwas anderes als das Lebensalter. Wer neu ist, ist nicht zwangsläufig jung; wer lange dabei ist, nicht zwangsläufig unbeweglich.
Das Bewährte darf erklärt und hinterfragt werden
„Das haben wir immer schon so gemacht“ erzählt zunächst, dass eine Vorgehensweise vertraut ist. Möglicherweise hat sie lange gute Ergebnisse ermöglicht. Dann ist nachvollziehbar, weshalb jemand sie nicht ohne Weiteres aufgeben möchte.
Gleichzeitig beantwortet ihre bisherige Verlässlichkeit noch nicht, ob sie zu den heutigen Aufgaben passt. Vielleicht haben sich Anforderungen, technische Möglichkeiten oder die Zusammenarbeit verändert. Eine neue Idee verdient deshalb eine sachliche Betrachtung, auch wenn das Alte einmal sinnvoll war.
Ich möchte verstehen, was ein Mensch mit seiner bisherigen Arbeitsweise verbindet. Ist es die Erfahrung, dass sie unter schwierigen Bedingungen funktioniert? Gibt sie Sicherheit, weil er sie gut beherrscht? Was müsste er kennenlernen, um sich auf eine Alternative einlassen zu können? Solche Fragen helfen, genauer miteinander ins Gespräch zu kommen.
Offenheit braucht einen verlässlichen Umgang miteinander
Wer etwas Neues vorschlägt, weiß noch nicht, ob es hier funktioniert. Wer einen Ablauf erklärt, zeigt unter Umständen auch, wo er sich bisher beholfen hat. Beide geben etwas von sich preis. Dafür macht es einen Unterschied, wie andere auf eine unvollständige Idee oder eine offene Frage reagieren.
Wird jemand belächelt, wenn er einen Zusammenhang noch nicht kennt, wird er seine nächste Frage möglicherweise für sich behalten. Wird die langjährige Erfahrung eines Kollegen mit einem schnellen „Das ist doch überholt“ abgetan, ist damit ebenfalls wenig gewonnen.
Für mich braucht es eine Entwicklungskultur, in der Menschen sich zeigen dürfen. Das heißt auch, einen Vorschlag erst einmal anzuhören, bevor man ihn einordnet. Worin besteht die Idee? Was soll dadurch besser werden? Welche Erfahrung liegt ihr zugrunde?
Dabei gehört der eigene Umgang mit Unsicherheit dazu. Wer früher erlebt hat, dass eine falsche Antwort vor allem Abwertung nach sich zieht, kann vorsichtig werden. Eine solche Erfahrung würde ich niemandem im Team unterstellen. Sie ist aber ein möglicher Hintergrund, den ein Mensch in seine heutige Zusammenarbeit mitbringt.
Ergebnisse gemeinsam untersuchen
Ich schaue auf Fehler auch als Ergebnisse, aus denen Erkenntnisse entstehen können. Zunächst ist etwas geschehen, das sich genauer betrachten lässt. Wenn wir sofort die Person bewerten, verlieren wir leicht den Blick darauf, was tatsächlich passiert ist und was wir daraus lernen können.
Dabei bleiben die Anforderungen an die Arbeit bestehen. Ein Ergebnis kann unzureichend sein und Folgen haben, um die sich jemand kümmern muss. Lernbereitschaft bedeutet für mich, diese Folgen ernst zu nehmen und zugleich herauszufinden, was beim nächsten Mal anders gebraucht wird.
Beim Lernen voneinander kann das sehr konkret werden: Ein Kollege erklärt, was er ausprobiert hat. Ein anderer ergänzt einen Zusammenhang, den er dabei übersehen hatte. Gemeinsam wird verständlicher, unter welchen Bedingungen eine Vorgehensweise funktioniert.
Damit entsteht mehr als die Aufforderung, beim nächsten Mal besser aufzupassen. Wissen, das vorher bei Einzelnen lag, wird für die gemeinsame Aufgabe nutzbar. Dafür müssen nicht erst Fehler passieren. Auch ein gutes Ergebnis lässt sich daraufhin betrachten, was dazu beigetragen hat.
Führung hält die gemeinsame Aufgabe im Blick
Eine Führungskraft braucht aus meiner Sicht genügend Aufmerksamkeit für beide Seiten. Der neue Mitarbeiter soll sich einbringen können. Der erfahrene Mitarbeiter soll mit seinen Bedenken gehört werden. Die Führungskraft muss nicht jede Idee gutheißen, um sich ernsthaft mit ihr zu beschäftigen.
Der gemeinsame Sinn und das Ziel geben der Prüfung eine Richtung. Was soll unsere Arbeit ermöglichen? Woran würden wir erkennen, dass die vorgeschlagene Vorgehensweise dabei hilft? Und welche Bedingungen müssen berücksichtigt werden, bevor wir sie ausprobieren?
Das kann die Diskussion verändern. Statt sich darüber zu verständigen, wer grundsätzlich mehr weiß, können die Kollegen ihre Kenntnisse an derselben Aufgabe zusammenführen. Dazu gehört, dass klar wird, was übernommen, weiter geprüft oder aus einem nachvollziehbaren Grund verworfen wird.
Die Haltung muss über die eigene Abteilung hinaus tragen
An dieser Stelle ist mir die Unternehmensspitze besonders wichtig. Eine einzelne Führungskraft kann in ihrem Bereich viel ermöglichen. Wenn Menschen aber abteilungsübergreifend zusammenarbeiten, treffen sie möglicherweise auf sehr unterschiedliche Erfahrungen im selben Unternehmen.
In einer Abteilung wird eine offene Frage als Interesse aufgegriffen. In einer anderen muss jemand befürchten, damit seine Kompetenz infrage zu stellen. Kommen diese Menschen in einem Projekt zusammen, bringen sie diese Erfahrungen mit. Durch eine Einladung zum Austausch allein verschwindet diese Vorsicht noch nicht.
Deshalb gehört eine lernförderliche Haltung für mich in die Verantwortung der Unternehmensleitung. Die Unternehmensleitung muss diese Haltung selbst vorleben und Führungskräfte darin unterstützen, sie ebenfalls zu leben. Wie reagiert die Spitze, wenn ein Ergebnis nicht den Erwartungen entspricht? Lässt sie sich Zusammenhänge erklären? Ist sie bereit, die eigene erste Einschätzung zu überprüfen?
Wenn von Führungskräften Offenheit verlangt wird, während sie selbst bei jeder Unsicherheit abgewertet werden, entsteht ein Widerspruch. Für eine Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg brauchen Menschen verlässliche Erfahrungen damit, wie hier mit ihrem Wissen und ihren Fragen umgegangen wird.
Die eigene Rolle gehört mit dazu
Bei der Begleitung von Führungskräften betrachte ich auch das Zusammenspiel von Person, Funktion und Profession. Persönlich mag mir Sicherheit wichtig sein. In meiner Funktion soll ich die Zusammenarbeit ermöglichen. Und für meine berufliche Aufgabe bringe ich Können mit, das ich weiterentwickeln kann.
Diese Ebenen können sich unterstützen oder einander im Weg stehen. Wenn ich selbst möglichst keine Unsicherheit zeigen möchte, fällt es mir vielleicht schwer, die offene Frage eines Mitarbeiters stehen zu lassen. Dann liefere ich schnell eine Antwort, obwohl ein gemeinsames Nachdenken gerade hilfreicher wäre.
Das wahrzunehmen kann eine Führungskraft unterstützen, bewusster zu reagieren. Es geht dabei um ihr eigenes Handeln: Kann ich zuhören, ohne schon alles einordnen zu müssen? Kann ich die Erfahrung eines Kollegen anerkennen und trotzdem eine Veränderung prüfen lassen?
Was aus dem Austausch in die Arbeit eingeht
Gegenseitiges Lernen wird greifbar, wenn etwas davon in der Zusammenarbeit ankommt. Ein neuer Mitarbeiter versteht, weshalb eine bestimmte Abstimmung wichtig ist. Eine erfahrene Kollegin übernimmt einen hilfreichen Ansatz, den sie vorher nicht kannte. Oder beide entwickeln aus ihren Kenntnissen eine Vorgehensweise, auf die sie allein nicht gekommen wären.
Dafür braucht es auch im Arbeitsalltag Gelegenheit: Zeit, etwas zu erklären, Einblick in die Arbeit der anderen und die Möglichkeit, Erfahrungen nach einem Versuch wieder zusammenzubringen. Wenn dafür dauerhaft kein Raum bleibt, kann die gewünschte Entwicklung kaum stattfinden.
Für mich zeigt sich der Wert dieses Lernens darin, dass Menschen mit ihrem Können füreinander zugänglich werden. Die langjährige Erfahrung bleibt wertvoll und kann erweitert werden. Der neue Kollege findet Anschluss und kann zugleich etwas beitragen. So wächst gemeinsames Wissen aus der Arbeit, die die Menschen tatsächlich miteinander tun.
Wer neu in ein Unternehmen kommt, kann viel mitbringen. Fachwissen, Lebenserfahrung, eine hilfreiche Vorgehensweise aus einem anderen Betrieb. Gleichzeitig weiß dieser Mensch noch nicht, was die Kollegen über Jahre miteinander gelernt haben. Welche Verbindungen wichtig sind. Weshalb ein Ablauf genau so eingerichtet wurde.
Mich interessiert, wie beides zusammenkommen kann. Der neue Blick verdient Raum, und die vorhandene Erfahrung verdient es, verstanden zu werden. Wenn Menschen voneinander lernen sollen, müssen sie einander etwas zeigen dürfen. Dazu gehören auch Fragen, Unsicherheiten und Ergebnisse, mit denen noch niemand zufrieden ist.
Für mich ist das eine Führungsaufgabe, die bis zur Unternehmensspitze reicht. Es genügt nicht, Wissen teilen zu wollen. Menschen brauchen eine Zusammenarbeit, in der sie ihre Erfahrungen einbringen und die Vorgehensweisen der anderen kennenlernen können, ohne sich dabei kleinmachen oder behaupten zu müssen.
Neu im Betrieb heißt nicht unerfahren
Ein neuer Kollege muss zunächst verstehen, wie dieses Unternehmen arbeitet. Das gilt auch dann, wenn er seinen Beruf schon lange ausübt. Er kennt vielleicht die fachliche Aufgabe sehr gut, aber noch nicht die Abstimmung mit der Nachbarabteilung oder die Besonderheiten eines bestimmten Kunden.
Ein erfahrener Kollege kann ihm diese Zusammenhänge zugänglich machen. Er erklärt dann nicht nur, wie etwas gemacht wird, sondern auch, worauf es dabei ankommt. So lässt sich nachvollziehen, welches Wissen in einem gewachsenen Ablauf steckt.
Zugleich kann eine Frage von außen etwas sichtbar machen, das im Alltag selbstverständlich geworden ist. Warum brauchen wir diesen Zwischenschritt? Weshalb erfassen wir eine Information zweimal? Vielleicht gibt es einen guten Grund. Vielleicht galt der Grund früher und passt heute nicht mehr.
Dass jemand diese Frage stellt, muss die bisherige Arbeit nicht abwerten. Die Kollegen können gemeinsam herausfinden, was sich bewährt hat und was sich inzwischen anders lösen ließe. Dabei ist die Betriebszugehörigkeit etwas anderes als das Lebensalter. Wer neu ist, ist nicht zwangsläufig jung; wer lange dabei ist, nicht zwangsläufig unbeweglich.
Das Bewährte darf erklärt und hinterfragt werden
„Das haben wir immer schon so gemacht“ erzählt zunächst, dass eine Vorgehensweise vertraut ist. Möglicherweise hat sie lange gute Ergebnisse ermöglicht. Dann ist nachvollziehbar, weshalb jemand sie nicht ohne Weiteres aufgeben möchte.
Gleichzeitig beantwortet ihre bisherige Verlässlichkeit noch nicht, ob sie zu den heutigen Aufgaben passt. Vielleicht haben sich Anforderungen, technische Möglichkeiten oder die Zusammenarbeit verändert. Eine neue Idee verdient deshalb eine sachliche Betrachtung, auch wenn das Alte einmal sinnvoll war.
Ich möchte verstehen, was ein Mensch mit seiner bisherigen Arbeitsweise verbindet. Ist es die Erfahrung, dass sie unter schwierigen Bedingungen funktioniert? Gibt sie Sicherheit, weil er sie gut beherrscht? Was müsste er kennenlernen, um sich auf eine Alternative einlassen zu können? Solche Fragen helfen, genauer miteinander ins Gespräch zu kommen.
Offenheit braucht einen verlässlichen Umgang miteinander
Wer etwas Neues vorschlägt, weiß noch nicht, ob es hier funktioniert. Wer einen Ablauf erklärt, zeigt unter Umständen auch, wo er sich bisher beholfen hat. Beide geben etwas von sich preis. Dafür macht es einen Unterschied, wie andere auf eine unvollständige Idee oder eine offene Frage reagieren.
Wird jemand belächelt, wenn er einen Zusammenhang noch nicht kennt, wird er seine nächste Frage möglicherweise für sich behalten. Wird die langjährige Erfahrung eines Kollegen mit einem schnellen „Das ist doch überholt“ abgetan, ist damit ebenfalls wenig gewonnen.
Für mich braucht es eine Entwicklungskultur, in der Menschen sich zeigen dürfen. Das heißt auch, einen Vorschlag erst einmal anzuhören, bevor man ihn einordnet. Worin besteht die Idee? Was soll dadurch besser werden? Welche Erfahrung liegt ihr zugrunde?
Dabei gehört der eigene Umgang mit Unsicherheit dazu. Wer früher erlebt hat, dass eine falsche Antwort vor allem Abwertung nach sich zieht, kann vorsichtig werden. Eine solche Erfahrung würde ich niemandem im Team unterstellen. Sie ist aber ein möglicher Hintergrund, den ein Mensch in seine heutige Zusammenarbeit mitbringt.
Ergebnisse gemeinsam untersuchen
Ich schaue auf Fehler auch als Ergebnisse, aus denen Erkenntnisse entstehen können. Zunächst ist etwas geschehen, das sich genauer betrachten lässt. Wenn wir sofort die Person bewerten, verlieren wir leicht den Blick darauf, was tatsächlich passiert ist und was wir daraus lernen können.
Dabei bleiben die Anforderungen an die Arbeit bestehen. Ein Ergebnis kann unzureichend sein und Folgen haben, um die sich jemand kümmern muss. Lernbereitschaft bedeutet für mich, diese Folgen ernst zu nehmen und zugleich herauszufinden, was beim nächsten Mal anders gebraucht wird.
Beim Lernen voneinander kann das sehr konkret werden: Ein Kollege erklärt, was er ausprobiert hat. Ein anderer ergänzt einen Zusammenhang, den er dabei übersehen hatte. Gemeinsam wird verständlicher, unter welchen Bedingungen eine Vorgehensweise funktioniert.
Damit entsteht mehr als die Aufforderung, beim nächsten Mal besser aufzupassen. Wissen, das vorher bei Einzelnen lag, wird für die gemeinsame Aufgabe nutzbar. Dafür müssen nicht erst Fehler passieren. Auch ein gutes Ergebnis lässt sich daraufhin betrachten, was dazu beigetragen hat.
Führung hält die gemeinsame Aufgabe im Blick
Eine Führungskraft braucht aus meiner Sicht genügend Aufmerksamkeit für beide Seiten. Der neue Mitarbeiter soll sich einbringen können. Der erfahrene Mitarbeiter soll mit seinen Bedenken gehört werden. Die Führungskraft muss nicht jede Idee gutheißen, um sich ernsthaft mit ihr zu beschäftigen.
Der gemeinsame Sinn und das Ziel geben der Prüfung eine Richtung. Was soll unsere Arbeit ermöglichen? Woran würden wir erkennen, dass die vorgeschlagene Vorgehensweise dabei hilft? Und welche Bedingungen müssen berücksichtigt werden, bevor wir sie ausprobieren?
Das kann die Diskussion verändern. Statt sich darüber zu verständigen, wer grundsätzlich mehr weiß, können die Kollegen ihre Kenntnisse an derselben Aufgabe zusammenführen. Dazu gehört, dass klar wird, was übernommen, weiter geprüft oder aus einem nachvollziehbaren Grund verworfen wird.
Die Haltung muss über die eigene Abteilung hinaus tragen
An dieser Stelle ist mir die Unternehmensspitze besonders wichtig. Eine einzelne Führungskraft kann in ihrem Bereich viel ermöglichen. Wenn Menschen aber abteilungsübergreifend zusammenarbeiten, treffen sie möglicherweise auf sehr unterschiedliche Erfahrungen im selben Unternehmen.
In einer Abteilung wird eine offene Frage als Interesse aufgegriffen. In einer anderen muss jemand befürchten, damit seine Kompetenz infrage zu stellen. Kommen diese Menschen in einem Projekt zusammen, bringen sie diese Erfahrungen mit. Durch eine Einladung zum Austausch allein verschwindet diese Vorsicht noch nicht.
Deshalb gehört eine lernförderliche Haltung für mich in die Verantwortung der Unternehmensleitung. Die Unternehmensleitung muss diese Haltung selbst vorleben und Führungskräfte darin unterstützen, sie ebenfalls zu leben. Wie reagiert die Spitze, wenn ein Ergebnis nicht den Erwartungen entspricht? Lässt sie sich Zusammenhänge erklären? Ist sie bereit, die eigene erste Einschätzung zu überprüfen?
Wenn von Führungskräften Offenheit verlangt wird, während sie selbst bei jeder Unsicherheit abgewertet werden, entsteht ein Widerspruch. Für eine Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg brauchen Menschen verlässliche Erfahrungen damit, wie hier mit ihrem Wissen und ihren Fragen umgegangen wird.
Die eigene Rolle gehört mit dazu
Bei der Begleitung von Führungskräften betrachte ich auch das Zusammenspiel von Person, Funktion und Profession. Persönlich mag mir Sicherheit wichtig sein. In meiner Funktion soll ich die Zusammenarbeit ermöglichen. Und für meine berufliche Aufgabe bringe ich Können mit, das ich weiterentwickeln kann.
Diese Ebenen können sich unterstützen oder einander im Weg stehen. Wenn ich selbst möglichst keine Unsicherheit zeigen möchte, fällt es mir vielleicht schwer, die offene Frage eines Mitarbeiters stehen zu lassen. Dann liefere ich schnell eine Antwort, obwohl ein gemeinsames Nachdenken gerade hilfreicher wäre.
Das wahrzunehmen kann eine Führungskraft unterstützen, bewusster zu reagieren. Es geht dabei um ihr eigenes Handeln: Kann ich zuhören, ohne schon alles einordnen zu müssen? Kann ich die Erfahrung eines Kollegen anerkennen und trotzdem eine Veränderung prüfen lassen?
Was aus dem Austausch in die Arbeit eingeht
Gegenseitiges Lernen wird greifbar, wenn etwas davon in der Zusammenarbeit ankommt. Ein neuer Mitarbeiter versteht, weshalb eine bestimmte Abstimmung wichtig ist. Eine erfahrene Kollegin übernimmt einen hilfreichen Ansatz, den sie vorher nicht kannte. Oder beide entwickeln aus ihren Kenntnissen eine Vorgehensweise, auf die sie allein nicht gekommen wären.
Dafür braucht es auch im Arbeitsalltag Gelegenheit: Zeit, etwas zu erklären, Einblick in die Arbeit der anderen und die Möglichkeit, Erfahrungen nach einem Versuch wieder zusammenzubringen. Wenn dafür dauerhaft kein Raum bleibt, kann die gewünschte Entwicklung kaum stattfinden.
Für mich zeigt sich der Wert dieses Lernens darin, dass Menschen mit ihrem Können füreinander zugänglich werden. Die langjährige Erfahrung bleibt wertvoll und kann erweitert werden. Der neue Kollege findet Anschluss und kann zugleich etwas beitragen. So wächst gemeinsames Wissen aus der Arbeit, die die Menschen tatsächlich miteinander tun.
Du hast eine berufliche Aufgabe selbst gewollt. Jetzt zweifelst du daran, aber andere haben mit dir geplant. Mario betrachtet, was Verantwortung bei einer Kursänderung bedeutet und was vor einem Bleiben oder Gehen geklärt werden sollte.
Auf manche Menschen ist im Team einfach Verlass. Mario Ziesmer fragt, was hinter ihrer guten Arbeit steckt – und weshalb Anerkennung auch die Arbeitsbedingungen betreffen muss.
Du führst jetzt Menschen, mit denen du bisher auf gleicher Ebene gearbeitet hast. Was verändert sich dadurch zwischen euch? Über vertraute Beziehungen, unausgesprochene Erwartungen und das Hineinfinden in eine neue Verantwortung.
Du traust einem Mitarbeiter Führung zu. Er möchte lieber fachlich bleiben. Was lässt sich darüber besprechen, und wie kann ein beruflicher Weg ohne Personalführung konkret weitergehen?
Warum werden Fehler im Team erst spät angesprochen? Entscheidend ist auch, was Menschen nach einer Fehlermeldung erleben – und ob daraus tatsächlich etwas besser wird. Über Lernkultur, Führungshaltung und klare Verantwortung.
Du bist neu in Führung und sollst Ergebnisse liefern, für die deinem Team die Möglichkeiten fehlen. Wie du Verantwortung in beide Richtungen wahrnimmst, ohne Unmögliches zu versprechen oder dich hinter den Bedingungen zu verstecken.
Du willst Abläufe verbessern, doch dein Team hat Bedenken. Was Einwände über eine geplante Veränderung zeigen können und wie du sie ernst nimmst, ohne Entscheidungen endlos offenzuhalten.
Alle kennen die Aufgabe, trotzdem bleibt die Entscheidung liegen. Bevor du fehlende Eigenverantwortung unterstellst: Wissen deine Mitarbeiter, was sie entscheiden dürfen und ob dieser Spielraum auch gilt?
Du hast eine Aufgabe abgegeben und arbeitest am Ende doch wieder selbst daran. Was wurde wirklich übergeben und was passiert, wenn die nächste Rückfrage kommt?
Du hast eine berufliche Aufgabe selbst gewollt. Jetzt zweifelst du daran, aber andere haben mit dir geplant. Mario betrachtet, was Verantwortung bei einer Kursänderung bedeutet und was vor einem Bleiben oder Gehen geklärt werden sollte.
Auf manche Menschen ist im Team einfach Verlass. Mario Ziesmer fragt, was hinter ihrer guten Arbeit steckt – und weshalb Anerkennung auch die Arbeitsbedingungen betreffen muss.
Du führst jetzt Menschen, mit denen du bisher auf gleicher Ebene gearbeitet hast. Was verändert sich dadurch zwischen euch? Über vertraute Beziehungen, unausgesprochene Erwartungen und das Hineinfinden in eine neue Verantwortung.
Du traust einem Mitarbeiter Führung zu. Er möchte lieber fachlich bleiben. Was lässt sich darüber besprechen, und wie kann ein beruflicher Weg ohne Personalführung konkret weitergehen?
Warum werden Fehler im Team erst spät angesprochen? Entscheidend ist auch, was Menschen nach einer Fehlermeldung erleben – und ob daraus tatsächlich etwas besser wird. Über Lernkultur, Führungshaltung und klare Verantwortung.
Du bist neu in Führung und sollst Ergebnisse liefern, für die deinem Team die Möglichkeiten fehlen. Wie du Verantwortung in beide Richtungen wahrnimmst, ohne Unmögliches zu versprechen oder dich hinter den Bedingungen zu verstecken.
Du willst Abläufe verbessern, doch dein Team hat Bedenken. Was Einwände über eine geplante Veränderung zeigen können und wie du sie ernst nimmst, ohne Entscheidungen endlos offenzuhalten.
Alle kennen die Aufgabe, trotzdem bleibt die Entscheidung liegen. Bevor du fehlende Eigenverantwortung unterstellst: Wissen deine Mitarbeiter, was sie entscheiden dürfen und ob dieser Spielraum auch gilt?
