Ein Fehler wird erst sichtbar, als er sich kaum noch unauffällig korrigieren lässt. Auf deine Nachfrage sagt jemand: „Ich dachte, ich bekomme das noch hin.“ Ein anderer hatte etwas bemerkt, war sich aber nicht sicher. Und du fragst dich, warum niemand früher zu dir gekommen ist.

Vielleicht hast du deinem Team schon oft gesagt, dass Fehler angesprochen werden sollen. Trotzdem erfährst du davon erst, wenn ein Kunde nachhakt oder eine Frist verstrichen ist.

Dann lohnt es sich, nicht nur auf den Fehler zu schauen. Sondern auch darauf, was ein Mensch erwartet, wenn er ihn eingesteht.

Für dich ist es womöglich eine Information, die du dringend brauchst. Für den Mitarbeiter steht vielleicht zugleich die Frage im Raum, ob er danach noch als zuverlässig und kompetent gilt.

Wenn ein Fehler mehr bedeutet als ein misslungenes Ergebnis

Wer früh erfahren hat, dass Fehler Ärger, Beschämung oder Enttäuschung auslösen, geht möglicherweise auch später vorsichtig damit um. Erfahrungen aus Schule oder Familie können daran beteiligt sein. Sie erklären aber nicht automatisch, weshalb jemand heute etwas verschweigt.

Auch der gegenwärtige Arbeitsplatz gibt Menschen gute Gründe, abzuwägen. Vielleicht wurde ein Kollege für ein Missgeschick vor anderen bloßgestellt. Vielleicht spricht die Leitung von Offenheit, während jeder Fehler bei der nächsten Gelegenheit wieder hervorgeholt wird. Oder jemand hat erlebt, dass nach einer Meldung nichts besser wurde und er nur zusätzliche Arbeit damit hatte.

Dann kann es naheliegen, ein Problem erst einmal selbst lösen zu wollen. Vielleicht gelingt das sogar. Vielleicht wächst es aber, während nach außen noch alles in Ordnung scheint.

Mich interessiert deshalb nicht nur, ob jemand den Mut hat, etwas zuzugeben. Ich möchte auch wissen, welche Erfahrungen im Betrieb dafür oder dagegen sprechen.

Wer einen Fehler macht, ist dadurch nicht als ganzer Mensch infrage gestellt. Diese Unterscheidung klingt selbstverständlich. In einem Gespräch, in dem aus „Hier stimmt etwas nicht“ sehr schnell „Auf dich kann man sich nicht verlassen“ wird, geht sie verloren.

Fehlerfreundlich heißt nicht, dass alles gleichgültig wird

Wenn ich von einer Lernkultur spreche, meine ich keinen Betrieb, in dem man Fehler mit einem freundlichen Schulterzucken abtut. Manche Fehler kosten viel Geld. Andere können Menschen gefährden. Das muss ernst genommen werden.

Auch ist nicht jede Abweichung dasselbe. Wer etwas Neues erprobt, weiß vorher nicht sicher, welches Ergebnis entsteht. Ein Versuch kann hinter den Erwartungen bleiben und trotzdem wichtige Erkenntnisse liefern. Wenn dagegen eine bekannte Sicherheitsvorgabe übergangen wird, braucht es eine andere Klärung.

Für mich hilft hier zunächst der Blick auf das Ergebnis: Was ist tatsächlich geschehen? Was war beabsichtigt? Und woran erkennen wir, ob die Arbeit ihren Zweck erfüllt hat?

Damit wird ein Fehler nicht schöngefärbt. Aber die Betrachtung bleibt bei etwas, das sich untersuchen und verändern lässt. Wir müssen nicht den Wert eines Menschen beurteilen, um die Qualität seiner Arbeit zu besprechen.

Aus einem Fehler wird allerdings auch nicht von selbst eine Lernchance. Dafür muss sich jemand damit beschäftigen, was dazu geführt hat und was anschließend anders laufen soll.

Offenheit braucht eine verlässliche Reaktion

Wenn ein Mitarbeiter mit einem Fehler zu dir kommt, können zunächst konkrete Maßnahmen nötig sein. Vielleicht muss eine falsche Information berichtigt oder ein weiterer Arbeitsschritt gestoppt werden. Das lässt sich nicht aufschieben, bis alle Hintergründe verstanden sind.

Gleichzeitig macht es einen Unterschied, wie du mit der Person sprichst, die dir den Fehler meldet. Du kannst deutlich sagen, dass etwas schiefgelaufen ist, und trotzdem anerkennen, dass es jetzt auf dem Tisch liegt. „Gut, dass du damit zu mir kommst. Wir müssen uns darum kümmern“ wäre eine mögliche Reaktion. Sie verspricht nicht, dass die Sache folgenlos bleibt. Sie zeigt, dass die Information willkommen ist.

Danach braucht es einen genaueren Blick auf den Ablauf. Nehmen wir eine fehlerhafte Kalkulation: War eine Angabe falsch übertragen worden? Stand eine veraltete Datei zur Verfügung? Wurde eine vorgesehene Prüfung ausgelassen, weil sie im Tagesgeschäft regelmäßig nicht mehr zu schaffen ist?

Der sichtbare Fehler kann derselbe sein. Was zur Verbesserung gebraucht wird, unterscheidet sich erheblich.

Wenn du nur sagst, dass künftig sorgfältiger gearbeitet werden muss, bleibt möglicherweise genau die Bedingung bestehen, die den Fehler begünstigt hat. Umgekehrt erklärt eine ungünstige Bedingung nicht jedes Verhalten. Beides gehört in die Betrachtung: der Ablauf und der Beitrag der beteiligten Menschen.

Die Führungskraft bringt ihre eigene Geschichte mit

Es ist leicht, Offenheit einzufordern, solange gerade nichts schiefgeht. Schwieriger wird es, wenn du selbst für das Ergebnis geradestehen musst und eine Fehlermeldung deinen Plan durcheinanderbringt.

Vielleicht warst du lange derjenige, auf dessen fachliche Arbeit man sich besonders verlassen konnte. Darauf bist du zu Recht stolz. In der Führungsrolle entsteht daraus aber eine neue Aufgabe: Du musst auch mit Ergebnissen umgehen, die du selbst so nicht abgeliefert hättest.

Wenn ein Fehler für dich unmittelbar bedeutet, dass du als Führungskraft versagt hast, wird die Sache schnell persönlich. Der Ärger über das Ergebnis kann beim Mitarbeiter als Urteil über seine Person ankommen. Dann bekommt dein Team möglicherweise mehr von deinem Druck mit als von deiner Bereitschaft, gemeinsam etwas zu verbessern.

Die eigene Haltung zu Fehlern gehört deshalb für mich zur Führungsentwicklung. Kannst du einen Fehler klar benennen, ohne jemanden kleinzumachen? Kannst du auch deinen eigenen Beitrag zur Situation sehen? Etwa eine zu knappe Einarbeitung oder eine Vorgabe, die sich als unpraktisch erwiesen hat?

Ein eigener Fehler muss dabei nicht zur großen öffentlichen Beichte werden. Es kann reichen, ihn dort anzuerkennen, wo er Auswirkungen hatte, und die nötige Korrektur zu übernehmen. Das macht den Anspruch an gute Arbeit glaubwürdiger.

Wenn derselbe Fehler wieder passiert

An dieser Stelle wird häufig gefragt: Wie oft soll ich denn noch Verständnis haben?

Die Frage ist berechtigt. Aber eine Wiederholung sagt zunächst, dass die bisherige Veränderung nicht ausgereicht hat. Wurde überhaupt etwas verändert? Hat jemand die Aufgabe verstanden und geübt? Ist eine Unterstützung angekommen? Oder wurde beim letzten Gespräch lediglich vereinbart, künftig besser aufzupassen?

Manchmal fehlt eine Fähigkeit. Manchmal ist die Arbeitsmenge nicht zu bewältigen. Es kann auch sein, dass jemand einer Aufgabe ausweicht, bei der er sich unsicher fühlt. Das muss genauer geklärt werden, statt vorschnell Nachlässigkeit oder eine innere Blockade festzustellen.

Genauso gehört zur Klärung, ob eine verständliche und erfüllbare Vereinbarung tatsächlich eingehalten wurde. Wenn das wiederholt nicht geschieht, braucht es ein verbindliches Gespräch darüber, was erwartet wird und wie die weitere Entwicklung überprüft wird. Ein allgemeines „Bei uns darf man Fehler machen“ beantwortet diese Frage nicht.

Bewusstes Vertuschen muss ebenfalls angesprochen werden. Es kann dazu führen, dass andere auf falscher Grundlage weiterarbeiten oder ein Schaden größer wird. Die mögliche Angst dahinter zu verstehen, ist wichtig. Das Verhalten wird dadurch nicht akzeptabel.

Persönliche Unterstützung kann sinnvoll sein, wenn jemand immer wieder in solche Schwierigkeiten gerät und selbst daran arbeiten möchte. Dafür braucht es einen geschützten Rahmen. Eine Führungskraft muss weder die Kindheit ihrer Mitarbeitenden erklären noch persönliche Offenlegung verlangen, um klare Anforderungen an die Zusammenarbeit zu stellen.

Was nach dem Gespräch übrig bleibt

Eine Fehlerbesprechung ist für mich dann hilfreich, wenn anschließend mehr feststeht als die Absicht, es beim nächsten Mal besser zu machen.

Vielleicht wird eine Prüfung so in den Ablauf eingebaut, dass sie tatsächlich stattfinden kann. Vielleicht braucht jemand weitere Einarbeitung. Vielleicht wird deutlich, an welcher Stelle eine Schwierigkeit gemeldet werden muss, statt weiter auf eine eigene Lösung zu hoffen. Und es braucht jemanden, der später darauf schaut, ob die Veränderung wirkt.

Dabei hilft die gemeinsame Ausrichtung: Wofür brauchen wir diese Arbeit, und welches Ergebnis muss verlässlich erreicht werden? So lässt sich auch eine unangenehme Klärung führen, ohne dass das Gespräch nur noch darum kreist, wer recht behält.

In einer offeneren Kultur kann zunächst mehr bekannt werden, was vorher verborgen blieb. Das ist nicht automatisch ein Zeichen dafür, dass schlechter gearbeitet wird. Es kann bedeuten, dass der Betrieb genauer von seiner eigenen Wirklichkeit erfährt.

Ob daraus eine Lernkultur wird, zeigt sich daran, was mit diesem Wissen geschieht. Wer etwas anspricht, sollte erleben können, dass es ernsthaft geprüft wird und zu nachvollziehbaren Entscheidungen führt. Sonst lernt das Team zwar auch etwas. Aber womöglich nur, dass Offenheit den Aufwand nicht wert ist.