„Am Ende wird für uns wieder alles komplizierter.“

Du hast gerade erklärt, was sich verbessern soll. Die Planung soll verlässlicher werden, Informationen sollen rechtzeitig bei den richtigen Menschen ankommen. Eigentlich ein Anliegen, von dem alle etwas haben müssten. Und dann kommt dieser Satz.

Vielleicht ärgert er dich. Du hast dir Gedanken gemacht und willst etwas verändern, das längst nicht mehr gut funktioniert. Jetzt scheint es, als müsstest du erst einmal gegen dein eigenes Team arbeiten.

Das Wort Widerstand liegt nahe. Aber was weißt du damit schon über das, was gerade passiert?

Nehmen wir einen ambulanten Pflegedienst. Die Tourenplanung ist über Jahre gewachsen. Manche Dinge sind festgelegt, andere werden zwischendurch persönlich abgesprochen. Erfahrene Mitarbeitende wissen, wen sie anrufen müssen, wenn etwas nicht passt. Vieles klappt, weil Einzelne den Überblick behalten und Lücken auffangen.

Die Leitung möchte das verlässlicher organisieren. Im Team gibt es Bedenken. Einige halten an den bisherigen Abläufen fest.

Von der Leitung aus betrachtet steht eine Verbesserung an. Für die Menschen, die täglich mit der neuen Planung arbeiten sollen, sind noch ganz andere Fragen offen.

Dieselbe Veränderung kann Unterschiedliches bedeuten

Wenn du einen Ablauf veränderst, veränderst du auch etwas an der Arbeit der Menschen. Das klingt selbstverständlich. In der Planung gerät es trotzdem leicht aus dem Blick.

Eine verbindlichere Tourenplanung kann beispielsweise helfen, Absprachen nachvollziehbar zu machen. Sie kann zugleich bedeuten, dass jemand weniger selbst entscheiden darf als bisher. Ein neuer Informationsweg soll verhindern, dass etwas verloren geht. Vielleicht müssen Mitarbeitende dafür zunächst mehr dokumentieren, während der Zeitdruck auf ihrer Tour derselbe bleibt.

Dann reicht die Erklärung, dass es hinterher für alle besser wird, womöglich nicht aus. Denn jemand fragt sich gerade, wie er die zusätzliche Arbeit bis dahin schaffen soll.

Auch Erfahrungen mit früheren Veränderungen spielen eine Rolle. Wer schon einmal erlebt hat, dass ein neuer Ablauf im Besprechungsraum überzeugend klang und im Alltag kaum einzuhalten war, hört die nächste Ankündigung anders.

Das muss dir als Führungskraft nicht sofort gefallen. Aber es ist etwas anderes als die Annahme, deine Mitarbeitenden wollten grundsätzlich nichts verändern.

Mich interessiert an dieser Stelle zunächst, worauf sich der Einwand richtet. Geht es wirklich um das Ziel? Oder darum, was der vorgesehene Weg für die tägliche Arbeit bedeutet?

Im bisherigen Ablauf kann Wissen stecken

„Das haben wir immer so gemacht“ ist noch kein gutes Argument dafür, alles beim Alten zu lassen. Trotzdem lohnt sich die Frage, was an dem bisherigen Vorgehen hilfreich war.

Vielleicht weiß eine Mitarbeiterin aus Erfahrung, wo eine Tour regelmäßig mehr Zeit braucht, als auf dem Plan vorgesehen ist. Ein Kollege kennt eine Absprache, die nirgends festgehalten wurde, für den Ablauf aber wichtig ist. Solches Wissen lässt sich nicht daran erkennen, ob jemand besonders begeistert auf einen neuen Plan reagiert.

Wenn du nur versuchst, die Ablehnung zu überwinden, erfährst du womöglich nicht, welche Lücke dein Team gerade sieht.

Das bisherige System kann natürlich trotzdem unzuverlässig sein. Wenn alles vom Gedächtnis und der Erreichbarkeit einzelner Menschen abhängt, braucht es eine Veränderung. Gerade dann wäre es aber schade, mit dem alten Ablauf auch das Wissen zu verlieren, das ihn bisher überhaupt am Laufen gehalten hat.

Eine passende Frage könnte deshalb sein: „Was müssen wir bei der neuen Planung berücksichtigen, damit sie im Alltag funktioniert?“

Die Antwort muss nicht den ganzen Plan umwerfen. Sie kann ihn genauer machen.

Nicht jede Sorge lässt sich wegorganisieren

Neben praktischen Einwänden kann eine Veränderung auch persönlich etwas berühren. Wer bisher vieles selbst geregelt hat, muss sich vielleicht künftig stärker abstimmen. Jemand, dessen Erfahrung lange gefragt war, weiß noch nicht, welchen Platz dieses Wissen im neuen Ablauf bekommt.

Möglicherweise geht damit Einfluss verloren. Oder ein Stück Sicherheit, weil jemand im vertrauten Vorgehen sehr genau wusste, was er konnte und wofür er gebraucht wurde.

Das sind mögliche Bedeutungen einer Veränderung. Ich würde sie einem Menschen nicht unterstellen, nur weil er widerspricht. Es braucht ein Gespräch, in dem deutlich werden kann, worum es für ihn tatsächlich geht.

Und manchmal bleibt ein Nachteil bestehen. Eine neue Zuständigkeit kann den Handlungsspielraum eines Mitarbeiters tatsächlich einschränken, obwohl sie für den Gesamtbetrieb sinnvoll ist. Dann sollte Führung das auch aussprechen können. Es beschädigt die Glaubwürdigkeit, jedem eine persönliche Verbesserung zu versprechen, wenn sich diese nicht abzeichnet.

Du kannst einen Einwand ernst nehmen und nach sorgfältiger Abwägung trotzdem anders entscheiden. Wichtig ist, dass nachvollziehbar wird, was du berücksichtigt hast und weshalb du diesen Weg wählst.

Beteiligung braucht einen ehrlichen Spielraum

Wenn du Mitarbeitende einbeziehst, sollte klar sein, woran sie noch etwas verändern können.

Steht bereits fest, dass Informationen künftig an einer gemeinsamen Stelle verfügbar sein müssen, lässt sich vielleicht noch gemeinsam prüfen, wie das im Arbeitsalltag gelingt. Welche Angaben werden gebraucht? Wann können sie eingetragen werden? Wo entsteht doppelte Arbeit?

Die Entscheidung über das Ziel und die Gestaltung des Weges müssen nicht bei denselben Personen liegen. Beides sollte aber offen benannt werden.

Schwierig wird es, wenn ein Team nach seiner Meinung gefragt wird, obwohl selbst die Umsetzung längst unveränderlich feststeht. Dann investieren Menschen Zeit, erklären ihre Bedenken und erleben am Ende, dass nichts davon eine Rolle spielt.

Beteiligung zeigt sich deshalb auch daran, was mit einem Hinweis passiert. Wird eine Stelle im Plan geändert? Wird ein Vorschlag erprobt? Oder wird erklärt, weshalb er nicht berücksichtigt werden kann?

Im Beispiel der Tourenplanung könnte ein begrenzter Test sinnvoll sein. Leitung und Mitarbeitende schauen anschließend darauf, wo Informationen rechtzeitig angekommen sind und wo zusätzlicher Aufwand entstanden ist. Dafür braucht es Zeit und die Bereitschaft, aus dem Ergebnis etwas abzuleiten. Ein Test, dessen Ausgang nichts mehr verändern darf, hilft kaum weiter.

Auch die Führung steht unter Druck

Bei all dem darf die Perspektive der Leitung nicht verschwinden. Vielleicht fängst du selbst seit Monaten die Folgen unklarer Absprachen auf. Du musst Ausfälle organisieren und Entscheidungen treffen, während im Team der Eindruck entsteht, die bisherige Lösung funktioniere doch ganz gut.

Dann kann ein weiterer Einwand schnell so ankommen, als wolle niemand sehen, was du ohnehin schon trägst.

Genau dort wird es anspruchsvoll. Wenn du dich angegriffen fühlst, liegt es nahe, noch einmal deutlicher zu erklären, warum du recht hast. Oder die Diskussion zu beenden. Vielleicht gelingt es aber, zunächst nachzufragen: „Was genau wird aus deiner Sicht schwieriger?“

Damit gibst du deine Verantwortung nicht ab. Du verschaffst dir eine bessere Grundlage für die Entscheidung. Und du kannst zugleich erklären, welches Problem mit dem bisherigen Ablauf ungelöst bleibt.

Aus dem Gespräch darf anschließend auch eine verbindliche Vereinbarung entstehen. Wer übernimmt welchen Schritt? Was wird bis wann geklärt? Wie geht ihr mit Schwierigkeiten während der Umstellung um?

Wenn jemand eine tragfähig geklärte Vereinbarung wiederholt nicht einhält, muss auch das angesprochen werden. Das Verständnis für einen Menschen entbindet ihn nicht von seiner Verantwortung für die Zusammenarbeit.

Was beim nächsten Einwand anders laufen kann

Kommen wir noch einmal zu dem Satz vom Anfang: „Am Ende wird für uns wieder alles komplizierter.“

Vielleicht fragst du dieses Mal nach einer konkreten Stelle im Ablauf. Die Antwort lautet sinngemäß: Wenn eine Tour morgens geändert wird, kommt die Information auf diesem Weg nicht rechtzeitig bei uns an.

Jetzt liegt etwas auf dem Tisch, das ihr prüfen könnt. Der Einwand ist genauer geworden. Vielleicht lässt sich der Informationsweg anpassen. Vielleicht fehlt eine Zuständigkeit. Oder ihr stellt fest, dass eine Sorge durch die vorgesehene Lösung bereits berücksichtigt ist und das bisher nicht verständlich wurde.

Es kann auch sein, dass ihr euch weiterhin nicht in allem einig seid. Aber ihr sprecht über eine konkrete Auswirkung der Veränderung und könnt entscheiden, wie ihr damit umgeht.

Für mich zeigt sich darin gute Führung: Sie kann den eigenen Plan überprüfen und bleibt gleichzeitig verantwortlich für das, was sich verändern muss.

Beim nächsten Hinweis aus dem Team weißt du dann vielleicht noch nicht, ob du ihm folgen wirst. Aber du fragst erst einmal nach, bevor du ihn als Widerstand zur Seite legst.